Reestruturação da Área Comercial

Definição

O diagnóstico e reestruturação da área comercial é um modelo adotado pela Nortegubisian que tem como objetivo a condução de um mapeamento completo da estrutura comercial disponível na empresa, incluindo a inteligência de mercado, marketing, equipe de suporte, equipe de vendas, SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor, pós-vendas e gestão.

O mapeamento é realizado através da ferramenta de VSM – Value Stream Mapping aplicada à processos administrativos (VSM Office), para mapeamento dos processos, fluxo de informações, sistemas de controle e ferramentas de apoio. Com a consolidação do mapeamento, é possível identificar os gaps existentes na área comercial tomando-se como referência os modelos adotados por empresas de classe mundial. Assim pode-se direcionar planos de ação capazes de proporcionar a reestruturação da área comercial alinhada com as técnicas mais eficientes disponíveis do mercado.

Etapas

O modelo adotado pela Nortegubisian segue cinco etapas conforme ilustrado pela figura a seguir:

1. Mapeamento dos processos: contempla a análise do fluxo do processo comercial e suas interfaces com as demais áreas da empresa. O mapeamento é realizado utilizando-se da ferramenta VSM (Value Stream Mapping) pertencente a filosofia do Lean Office e contempla todas as áreas da empresa vinculadas ao comercial, desde as funções de prospecção de novos clientes, passando pela equipe de vendas, até as funções de pós-venda.
2. Identificação de oportunidades de melhoria: após a identificação do processo deve-se realizar a sinalização das oportunidades de melhorias identificadas através do mapeamento. Estas oportunidades são apontadas no mapa através de “balõezinhos” (conforme simbologia padrão do Lean, “necessidade de kaizen”) destacados na cor amarela e referenciados com um código que indica a oportunidade que foi identificada e que será priorizada na matriz BASICO.
3. Aplicação da matriz BASICO: após a identificação do processo e do levantamento das oportunidades de melhoria deve-se estabelecer um critério de priorização das ações mais impactantes para a eficiência do processo, ou seja, deve-se definir quais ações são mais rápidas de serem implementadas, que demandarão um esforço menor da equipe e que trarão os maiores benefícios para o processo.

Existem inúmeras ferramentas de priorização, uma das mais utilizadas e recomendada pela Nortegubisian para este tipo de aplicação é a matriz BASICO, que considera 5 critérios: benefícios para a organização, abrangência da solução, satisfação dos funcionários, investimentos necessários, impacto sobre os clientes e capacidade de operacionalização. A figura a seguir apresenta a pontuação para cada critério avaliado.

Com a aplicação da matriz BASICO será possível obter o indicador IP – Índice de Priorização que direcionará a sequência de ações a serem desenvolvidas segundo os critérios avaliados.

4. Seleção das ações a serem empreendidas: de posse do ranking das ações a serem empreendidas (obtido através do indicador IP) deve-se avaliar em conjunto com a equipe se será executada uma ou mais ações de melhoria simultaneamente. Esta decisão deve ser tomada levando-se em consideração a complexidade do trabalho, o investimento necessário e a disponibilidade do time de trabalho.
5. Delineamento dos planos de ação: com a seleção das ações a serem empreendidas, o próximo passo é a estruturação do plano de ação utilizando-se de um mapa A3, que é assim chamado, exatamente por ser impresso em papel tamanho A3 e exposto em local visível para que toda a equipe possa acompanhar a evolução das atividades previstas.

Assim como no planejamento de qualquer projeto, dependendo da abrangência do plano e do número de pessoas envolvidas, faz-se necessário o detalhamento das ações previstas (sinalização dos responsáveis pelo cumprimento de cada uma das micro atividades) através da aplicação de uma matriz de responsabilidades e de um gráfico de Gantt.

Benefícios

• Proporciona um diagnóstico completo da área comercial com a identificação dos pontos de melhoria a serem trabalhados;
• Proporciona a reestruturação da área comercial com foco no aumento das vendas, retenção e fidelização dos clientes;
• Possibilita a estruturação de processos no padrão de empresas de classe mundial;
• Possibilita a inserção de novas ferramentas e metodologias que auxiliam no aumento das vendas;
• Proporciona a melhoria da previsão de vendas;
• Proporciona uma mudança de postura da empresa, passando de uma orientação reativa para uma orientação pró ativa;

Aplicação

A seguir será apresentado um exemplo de aplicação do modelo de diagnóstico e reestruturação da área comercial adotado pela Nortegubisian, em uma empresa do ramo de refrigeração industrial, seguindo-se os cinco passos apresentados anteriormente.

1. Mapeamento dos processos: o escopo do mapeamento contemplou quatorze macro etapas do processo de vendas, desde a solicitação do cliente, passando pelas etapas de estruturação da proposta técnica e comercial, até a efetivação do pedido e encaminhamento para o departamento de engenharia para validação e início da produção. A figura a seguir ilustra o mapeamento conduzido pela equipe de trabalho.

2. Identificação de oportunidades de melhoria: durante e após a realização do mapeamento, foram identificadas as oportunidades de melhoria existentes no processo. Estas oportunidades foram registradas no mapa de estado atual (VSM Office) seguindo-se o padrão da metodologia Lean, com o apontamento da simbologia referente aos eventos kaizen (“balõezinhos” amarelos). A figura a seguir ilustra o apontamento das oportunidades de melhoria identificadas no mapa de estado atual.

Como pode ser observado na figura acima, ao todo foram identificadas nove oportunidades de melhoria.

Neste caso, ficou evidente principalmente que a empresa adotava uma postura muito mais reativa do que pró ativa para prospecção de novos clientes ao desconsiderar as etapas preliminares de uma pipeline de vendas bem segmentada: suspects, leads e reconhecimento de oportunidade.

Esta é uma evidência de que a empresa tem um grande potencial a ser explorado.

3. Aplicação da matriz BASICO: com o mapeamento do processo consolidado e as oportunidades de melhoria evidenciadas, foi possível reunir a equipe para priorização das ações de melhoria. Assim como recomendado, para este caso utilizou-se a matriz BASICO como ferramenta de priorização e que leva em consideração os seguintes critérios: benefícios para a organização, abrangência da solução, satisfação dos funcionários, investimentos necessários, impacto sobre os clientes e capacidade de operacionalização, dando origem ao IP – Índice de Priorização, que permite o estabelecimento do ranking das ações de melhoria a serem desenvolvidas. O quadro a seguir apresenta os resultados da aplicação da matriz BASICO para o caso em estudo.

4. Seleção das ações a serem empreendidas: com a estruturação do ranking de ações a serem empreendidas, de acordo com os critérios da matriz BASICO, a equipe pôde avaliar quais ações poderiam ser executadas de forma simultânea, na chamada “primeira onda de melhorias”. Dada a importância e a necessidade da mudança de postura da equipe de vendas, alinhada com os objetivos estratégicos da empresa referentes as metas agressivas de faturamento para o período e ainda considerando a complexidade do trabalho a ser desenvolvido (implantação do CRM – Customer Relationship Management, orientado pela pipeline de vendas), optou-se por iniciar o processo de desdobramento dos planos considerando apenas a primeira ação.

5. Delineamento dos planos de ação: por fim, com a seleção da ação a ser desenvolvida prioritariamente (implantação do CRM orientado pela pipeline de vendas) realizou-se a estruturação do plano de ação no formato A3 com a descrição dos objetivos, a sinalização da condição atual e almejada, com o macro plano de ação (atividades, responsáveis e prazos) e com as métricas utilizadas para mensurar a efetividade do plano.

Por tratar-se de um plano de ação que envolve a interface com diversas outras áreas da empresa, principalmente com engenharia e produção e também pelo fato de ser um plano de longa duração (cerca de seis meses) e envolver investimentos em softwares, optou-se por aplicar algumas técnicas de gestão de projetos como a construção de uma matriz de responsabilidades e o gráfico de Gantt.

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