Introdução
O uso integrado de métodos estruturados de previsão de demanda e S&OP pode gerar resultados expressivos para redução de estoques e aumento do nível de serviços.
Para atender à demanda de seus produtos, as organizações industriais devem:
- Medir e utilizar sua capacidade produtiva, conforme necessário;
- Dimensionar adequadamente seus estoques.
O equilíbrio entre capacidade e demanda (Figura 1) é necessário para garantir que as operações produtivas consigam atender aos pedidos dos clientes, em relação a requisitos de quantidade e qualidade, para o fornecimento de produtos.
Por um lado, a efetiva utilização da capacidade produtiva depende de esforços constantes para redução de tempos improdutivos e aumento de disponibilidade.
Por outro lado, a gestão da demanda depende de um processo consistente de previsão de vendas. Erros de previsão de vendas podem comprometer as operações e até mesmo inviabilizar alguns negócios (ver figura 1).
A tabela 1 apresenta exemplos que já se tornaram clássicos para esta questão. Todos os casos, por razões distintas, ilustram situações em que previsões de demanda não se confirmaram e acabaram por interromper (alguns temporariamente) a oferta dos produtos.
Desse modo, modelos de previsão de vendas que consigam detectar adequadamente variações de demanda são extremamente úteis para as organizações produtivas.
Para introduzir os conceitos de previsão de demanda, é necessário, antes, definir os tipos de demanda existentes: os itens de demanda independente e os itens de demanda dependente.
A figura 2 apresenta a estrutura de um produto A, composto por quatro componentes. O produto A é um item de demanda independente, pois sua previsão de vendas depende de características de mercado, condições de oferta, e não está vinculada ao consumo de nenhum outro item.
Os componentes B, C, D e E, por sua vez, são itens de demanda dependente, pois a quantidade a ser produzida de cada um está diretamente relacionada (dependente) à quantidade de produtos A que será produzida.
A previsão de demanda para itens independentes é, portanto, a mais complexa de ser realizada e é para este cenário que os principais modelos de previsão são aplicados.
Modelos de previsão e sua aplicação
A previsão de vendas de um produto, também chamada de “Forecast”, é uma sequência ou série de dados projetados ao longo do tempo para frente. O “Forecast” é o processo de coletar, armazenar, processar, apresentar e utilizar dados temporais (históricos e futuros) de modo a minimizar os erros de previsão e, portanto, reduzir as incertezas de planejamento.
O processo de previsão de vendas (ver figura 3) mostra que a utilização de métodos quantitativos para tratamento dos dados de vendas é um dos seus principais componentes.
A integração entre as informações obtidas a partir do tratamento quantitativo dos dados, geralmente a cargo do PCP das empresas, e as informações de mercado, clientes, concorrentes, cenários e tendências, tratadas qualitativamente pela área de vendas, fornecerá a base necessária para a decisão sobre “o que”, “quanto” e “quando” produzir.
A decisão sobre qual o modelo de previsão mais adequado para cada empresa ou produto dependerá da análise do histórico de dados de consumo e da análise de seu comportamento.
No entanto, para todos os casos, quanto maior o horizonte de planejamento (figura 4), maiores serão os erros cometidos.
A qualidade das previsões é avaliada medindo-se a diferença entre as quantidades previstas por diferentes modelos e as quantidades reais demandadas.
A tabela 2 apresenta os métodos mais comuns de previsão e os ambientes mais adequados para a sua utilização.
Para avaliar qual o melhor método a ser utilizado em cada situação, deve-se aplicar cada um a uma base de dados e determinar o erro gerado pelas diferenças entre previsões e realizados, para cada método.
As medidas mais comuns utilizadas neste processo de avaliação estão mostradas a seguir e utilizam o exemplo da tabela 3 para sua determinação.
Para o mês de janeiro, tem-se uma diferença de 100 unidades entre a previsão (1000 uni) e as vendas (900 uni). Para fevereiro, a diferença (desvio) entre previsão e vendas é de -150 uni.
A partir de fevereiro, medem-se também os erros (desvios) acumulados, incluindo os meses anteriores e gerando, período a período, os valores dos desvios absolutos e médios.
O indicador TS (Tracking Signal ou Sinal de Rastreabilidade) é calculado pelo quociente entre o desvio acumulado (linha 4) e o desvio absoluto médio (linha 7) e permite avaliar tanto a qualidade da previsão como o seu “viés”, ou seja, se a previsão realizada pelo método escolhido apresenta “tendência” ou “previsões enviesadas”.
O gráfico 1 apresenta o valor de TS para os dados da tabela 3. Nota-se que a partir do período de abril, o valor de TS apresenta tendência negativa crescente.
A análise da variação de TS permite concluir sobre a validade do método de previsão utilizado: valores de TS variando em torno de zero (dentro dos limites de 4 e -4, definidos pela prática) significam que a qualidade das previsões é adequada.
Quando alguma tendência de “viés” é identificada, deve-se testar outras opções de modelos de previsão.
Erros de previsão mais comuns
A figura 5 apresenta os erros mais comuns que as empresas cometem nos processos de previsão de demanda.
Considerá-los nos processos, integrando-os às análises quantitativa e qualitativa, conforme mostrado neste artigo, pode minimizar os erros e garantir o perfeito equilíbrio entre demanda e capacidade para as organizações industriais.
Garantindo um processo adequado de previsão de demanda e associando este trabalho ao uso eficiente dos recursos produtivos, a empresa encontrará o equilíbrio necessário entre demanda e capacidade.
Este equilíbrio é fundamental para que a gestão de operações cumpra seu papel na organização: produzir a quantidade necessária, no momento adequado e nos padrões de qualidade exigidos pelos consumidores.
Integração entre gestão da demanda e S&OP
Garantir a minimização dos erros de previsão, através da aplicação de métodos adequados de planejamento da demanda é o primeiro passo para melhorar o processo de sua gestão.
No entanto, é necessário conciliar esta tarefa com as expectativas de vendas e com o planejamento das operações, que suportarão esta demanda planejada.
Para isso, entra em cena o processo S&OP (Sales and Operation Planning), fundamental para integrar e conciliar os interesses e metas das áreas envolvidas.
Origens do S&OP
O S&OP ( 80,) tem sua origem nos anos 80, quando as primeiras tentativas de integrar as atividades de Sales and Operation Planning nas áreas de suprimentos, planejamento de demanda e controle de estoques, foram realizadas pelas organizações industriais.
A expressão “S&OP” foi criada no final da década de 80, quando Richard Ling e Walter Goddard publicaram o livro “Orchestrating Success: Improve Control of the Business with S&OP”.
Naquela época, os sistemas MRP II (Manufacturing Resource Planning) estavam em grande evidência no mundo empresarial. O S&OP surgiu como um método de trabalho que facilitava a utilização do MRP II, interligando suas atividades e permitindo a integração entre produção e planejamento dos negócios.
O S&OP representou, na época, uma ruptura da forma tradicional de planejamento. Na maior parte das organizações, o planejamento estratégico do negócio, o planejamento de vendas e o planejamento da produção eram atividades feitas por equipes diferentes, em momentos diferentes e sem qualquer troca de informações ou comunicação entre si.
Esta forma de trabalhar provocava constantes dificuldades para conciliar os interesses e metas de desempenho destas áreas e os atritos e conflitos de interesse eram frequentes.
Um exemplo decorrente desta forma de trabalhar está detalhado a seguir: o setor de planejamento de vendas recebe os pedidos dos clientes sem qualquer restrição quanto a quantidades ou variedade de itens, ou quanto a modificações constantes, priorizações e prazos de entrega.
Sem dados consolidados para planejar a produção em longo prazo, o PCP programa os pedidos de acordo com a sequência definida e priorizada pela área de vendas. Assim, são produzidos lotes com quantidades pequenas, repetidas vezes durante um período, aumentando o tempo gasto com preparação de máquinas (set up) e a necessidade de controle de consumo de materiais e ferramentas.
A capacidade produtiva se reduz em função dos tempos improdutivos associados ao set up, o fluxo de movimentação de materiais e ferramentas se intensifica, e os volumes produzidos se reduzem, diminuindo a produtividade e, muitas vezes, afetando os padrões de qualidade.
O cumprimento dos prazos fica prejudicado, e em função das dificuldades enfrentadas na produção, o planejamento de vendas – por sua vez – também sofre as consequências com os atrasos das entregas.
O S&OP foi estruturado para evitar a ocorrência destes conflitos.
Conceitos principais do S&OP
A partir da década de 80, equipes de executivos oriundos destas três áreas principais (planejamento estratégico, vendas e produção) passaram a trabalhar em conjunto, realizando atividades em ciclos mensais para coordenar esforços e atingir melhores resultados, principalmente relativos a previsões de demanda, através da integração entre Vendas e Planejamento de Operações. A figura 6 mostra a evolução do conceito de S&OP desde o seu início.
O S&OP pode ser descrito como um método usado para balancear a demanda do mercado à capacidade da operação, o que possibilitará a integração entre o plano de negócios e a estratégia da corporação.
O processo S&OP é realizado de maneira que a equipe de executivos da empresa possa trabalhar de forma harmoniosa, compartilhando informações sobre as características do planejamento da produção e as demandas de mercado.
Reuniões frequentes e regulares são necessárias para garantir a atualização das informações que as áreas envolvidas utilizarão para a tomada de decisões, cabendo às áreas de Vendas e Marketing apresentar as projeções de demanda e à área de Operações, Engenharia e Finanças indicar os recursos disponíveis.
Este alinhamento entre as áreas envolvidas busca soluções em que se obtenha o máximo de lucratividade, combinando os recursos disponíveis com as restrições de fornecimento, produção e atendimento à demanda.
Os fundamentos do S&OP se baseiam em quatro elementos-chave, mostrados na tabela: demanda, fornecimento, volumes e mix de produção (MP).
A Tabela 4 mostra como os quatro elementos-chave estão relacionados e como o planejamento estratégico e os planos de negócios devem orientar o planejamento dos recursos de manufatura.
Objetivos do S&OP
Os principais objetivos do S&OP são:
- Possibilitar que o plano de negócios se concretize através do sincronismo entre finanças, planejamento de vendas e operações;
- Assegurar que todas as atividades e planos sejam realistas e possam ser suportados pelas áreas;
- Gerenciar mudanças através de ações apropriadas e controladas, em substituição a ações reativas;
- Gerenciar adequadamente o estoque de produtos para suportar as necessidades dos clientes;
- Avaliar continuamente o desempenho para gerenciar mudanças e resolver rapidamente imprevistos;
- Valorizar o trabalho em equipe, as decisões consensuais e a tomada de decisões baseada em fatos e números. O método S&OP se baseia em um processo disciplinado de atividades. A figura 8 mostra as etapas principais deste processo.
Na etapa 1 (Atualização de dados), é realizada a atualização dos arquivos com os dados relativos ao período anterior: vendas reais, volumes de compra, níveis de estoques, valores financeiros envolvidos. A partir da atualização dos dados, é possível gerar a previsão de vendas para o período seguinte. Esta tarefa geralmente é realizada pela área comercial, com o apoio das informações referentes à análise dos dados de vendas realizadas, relatórios de previsão estatística e planilhas das equipes de campo.
Uma vez preparadas as previsões, elas devem ser fornecidas para a equipe executiva S&OP.
Na etapa 2, ocorre a atividade de planejamento da demanda. O planejamento da demanda se materializa quando é elaborado um plano inicial de consumo de recursos, baseado na combinação de informações provenientes de várias fontes: tratamento histórico de dados (quantitativo), informações qualitativas do mercado (informações de campo da equipe comercial) e ocorrência de eventos especiais (promoções, efeitos de sazonalidade ou tendência).
Na etapa 3, realiza-se o planejamento dos suprimentos necessários para suportar as vendas projetadas. Podem ser elaborados vários planos alternativos de fornecimento para possibilitar a execução das tarefas planejadas na etapa 2.
Nesta etapa, são avaliados os níveis desejados de estoques, acompanhados os indicadores definidos pela política de estoques da empresa (giro e cobertura para cada família de produtos) e são monitorados os aspectos relativos às limitações de fornecimento: capacidade de fornecedores, recursos disponíveis e disponibilidade de materiais.
Na etapa 4, é realizada uma reunião prévia da equipe executiva (média gerência), na qual as diferenças encontradas entre planejamento de demanda e de suprimentos são identificadas e tratadas, bem como seu impacto financeiro.
É fundamental que os participantes da reunião prévia possuam ciência sobre os problemas identificados e participem sugerindo alternativas. São possíveis dois tipos de resultados:
- Consenso sobre os pontos em que é possível se chegar a uma solução, sem a necessidade do envolvimento da alta gerência/direção da empresa;
- Definição das possíveis alternativas acerca das questões pendentes que serão apresentadas na reunião executiva de S&OP (próxima etapa do processo).
Algumas alternativas podem requerer mudanças estratégicas, que devem ser decididas pelos executivos. À medida que o processo S&OP é repetido, a tendência é que o número de pontos a serem tratados pela equipe executiva na etapa posterior tenda a se reduzir.
Na etapa 5, ocorre a reunião executiva, na qual são tomadas as decisões de aprovação das medidas consensuais ocorridas na etapa 4; são avaliadas e decididas as questões em aberto e são monitorados os resultados do desempenho operacional da empresa.
Participam desta reunião os gestores do grupo anterior (reunião prévia), mais um comitê executivo formado pela alta gerência/ direção da empresa.
Ao final do processo S&OP, o planejamento é fechado e formalizado para toda a empresa.
Pré-requisitos e benefícios do S&OP
Antes de iniciar o processo, é necessário cuidar de alguns pré-requisitos, dos quais dependerá o sucesso da utilização do método:
- Todas as áreas / departamentos envolvidos devem compreender seu papel e função no processo, como as tarefas ocorrerão e qual a função que devem desempenhar;
- A partir destas definições, comprometimento com os resultados, dedicação adequada de tempo e recursos são fundamentais;
- A definição de agrupamentos ou famílias de produtos permite que os planos sejam feitos de forma integrada e simplificada;
- O planejamento em um horizonte bem definido de tempo, que leve em consideração limites e restrições de demanda e fornecimento;
- O estabelecimento de um cronograma com prazos e tarefas bem definidas e programadas e que especifique objetivamente os pontos do processo em que decisões são tomadas e datas-limite para alterações sejam conhecidas e respeitadas.
- Programação das atividades com conhecimento dos objetivos da empresa, escopo de atuação da equipe, definição dos participantes, agenda de reuniões, frequência de encontros e conhecimento prévio das famílias de produtos.
Além disso, cada vez que o processo é iniciado, é preciso garantir que os resultados de cada etapa atinjam a qualidade necessária para garantir que as etapas subsequentes aconteçam nos prazos e condições adequadas.
A tabela 4 apresenta os resultados esperados de cada etapa do processo S&OP. O processo S&OP é cíclico, ou seja, repete-se a cada período de planejamento, geralmente mensal.
A tabela 5 apresenta os eventos de cada ciclo e o período do mês em que devem ocorrer, de modo a garantir que cada ciclo se complete no momento adequado.
Quando o processo ocorre conforme planejado, os benefícios gerados pelo S&OP são expressivos. Resultados práticos apontam ganhos significativos nos seguintes pontos:
- Aumento da Acuracidade da Previsão de Demanda (até 25%);
- Melhoria do Nível de Atendimento aos Clientes (até 30%);
- Aumento do Giro dos Estoques (até 50%);
- Redução de Compras Desnecessárias (até 35%);
- Redução do Nível de Inventário (até 40%);
- Melhoria no Relacionamento entre as Áreas de Marketing, Manufatura e Administração de Materiais.
Estudo de caso – resultados da aplicação de métodos adequados para previsão de demanda
Este estudo foi desenvolvido em uma empresa fabricante e distribuidora de papéis, tradicional multinacional deste segmento. No Brasil, possui um Centro de Distribuição no interior de SP, fornecendo itens para uso artístico, escolar, de engenharia e arquitetura.
O estudo foi dividido em etapas, conforme descrito a seguir:
a) Análise de volume e variação do portfólio para os produtos distribuídos no Brasil;
b) Seleção de itens do portfólio para estudos de previsão de demanda;
c) Geração da demanda usando métodos baseados em séries temporais e comparação com método atual utilizado pela empresa;
d) Impacto dos resultados sobre os estoques e nível de serviços.
É importante salientar que este estudo não considera o atual processo de S&OP utilizado pela empresa, embora utilize os históricos de vendas realizadas.
Análise de portfólio (volume e variação)
Foram analisadas as vendas no período 24 meses. O gráfico 2 apresenta os valores de variação e volume mensal de vendas. A consideração do coeficiente de variação (CoV) possibilita delimitar regiões no gráfico identificadas por Q1, Q2, Q3 e Q4, que caracterizam demandas típicas, quanto às variáveis “volume” e “variação”.
De forma complementar, os itens foram classificados em relação à curva ABC tradicional, usada em Gestão de Materiais (importância do item medida pelo produto entre sua demanda e seu valor unitário).
Esta análise de portfólio permite concluir que, para o período considerado (Tabela 6):
- A maior parte dos itens fornecidos situa-se na região que compreende as áreas Q2 e Q3, ou seja, itens historicamente caracterizados por baixos volumes e baixas variações (Q2) e/ou altos volumes e baixas variações (Q3);
- A maior parte dos itens A, em cor azul, (curva ABC) situa-se na área Q3;
- A maior parte dos itens B, em cor laranja, situa-se na área Q2;
- Apenas uma parte dos itens C (em cinza) está situada na área Q1, caracterizada por baixo volume e alta variação.
Desse modo, a análise do portfólio evidencia que a utilização de métodos de planejamento de demanda que melhor se adequem a características de baixa variação (com alto ou baixo volume) podem gerar baixos erros de previsão.
Seleção de itens do portfólio para estudos de previsão
Para os estudos de previsão foram escolhidos itens A e B do portfólio da empresa. Os gráficos seguintes mostram os resultados gerados usando o método proposto para a previsão de demanda.
Durante a análise dos dados, foram identificados 18 itens (referências) diferentes, sem faturamento desde jun/13, totalizando R$ 133 mil em estoque – e 45 itens sem classificação.
A implantação de um modelo de previsão de demanda proporciona a redução do erro de planejamento, minimizando compras superestimadas e consequente acúmulo de itens “micados” (sem giro).
Dessa forma, a tendência é que a empresa não tenha perdas financeiras por acúmulo de estoques excessivos e desnecessários. Neste caso em específico, haveria uma oportunidade de redução ou eliminação de cerca de R$ 133.000,00 em estoque, representados por itens que já entraram na fase de declínio de vendas.
Comparação de resultados e apuração dos ganhos
Em todos os casos analisados, o erro é significativamente reduzido com a aplicação do método estruturado proposto.
Para avaliar o impacto do uso do método proposto sobre o valor total do estoque, o gráfico seguinte mostra a evolução dos valores do estoque real da empresa mês a mês (barras na cor azul) e o estoque otimizado para cada período do tempo, caso o modelo proposto já estivesse sendo utilizado pela empresa. Essa diferença representa uma redução potencial de cerca de R$ 1.100.000,00 no nível médio de inventário, carregado ao longo do ano.
Somando-se esta potencial redução do nível de estoque, com a eliminação dos itens sem giro, gera-se uma redução de R$ 1,233 mi – cerca de 35% do valor.
Considerações Finais
Este artigo apresentou um estudo de caso em que métodos estruturados de previsão geraram erros significativamente menores que os valores praticados atualmente pela empresa. No entanto, para potencializar os resultados, através da integração das áreas de vendas, planejamento de operações e gestão da demanda, algumas ações complementares são necessárias:
- Criação de uma solução sistemática para levantamento e preparação dos dados utilizados no planejamento;
- Desenvolvimento de um processo de forecast para melhoria do processo de elaboração do plano de vendas de curto, médio e longo prazos;
- Elaboração de um processo que permita obter um ou mais planos alternativos de produção para suportar o planejamento de vendas gerado;
- Geração dos níveis desejados de estoques, expressos pela política de cobertura para cada família de produto;
- Implantação de um sistema informatizado para gestão da demanda do portfólio.
Referências
- Gestão de Suprimentos em um Operador Logístico – Diego de Carvalho Moretti – Tese de Mestrado em Engenharia Mecânica da Faculdade de Engenharia Mecânica. Campinas: UNICAMP, 2005.
- Administração da Produção – Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni – Editora Saraiva
- Administração da Produção e Operações – Larry P. Ritzman e Lee J. Krajewski – Editora Pearson
- Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Palnejamento e Operação – Sunil Chopra e Peter Meindl – Editora Pearson
- Administração de Materiais: um enfoque prático – João José Viana – Editora Atlas
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