Eventos Kaizen

O Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “melhoria contínua” e “mudanças incrementais”. É utilizada para designar melhorias de pequena magnitude, porém, realizadas de forma contínua, implicando em iniciativas que envolvem a participação de todos os colaboradores e que demandam baixo investimento. A filosofia ficou muito conhecida por ser uma das ferramentas do Lean.

Segundo a filosofia Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implementada, seja ela na estrutura da empresa ou no próprio indivíduo.

Existem basicamente dois tipos de melhoria, a melhoria radical, onde emprega-se elevados recursos financeiros para proporcionar a melhoria de performance de um determinado processo, e a melhoria contínua, que pode ser desdobrada em projetos de melhoria, com a aplicação de técnicas mais complexas, e em uma sistemática de resolução de problemas. Esta sistemática, por sua vez, pode ainda ser subdividida em três diferentes modalidades:

Controle de processo: uso do controle estatístico para monitoramento do processo e, através dos limites de controle, realizar intervenções no processo sempre que ele apresentar uma instabilidade. Neste tipo de abordagem, há apenas uma intervenção de mérito corretivo.

Melhoria proativa: utilização de técnicas para se antecipar a potenciais falhas. Nesta vertente de atuação, o objetivo é traçar planos contingenciais para potenciais falhas ou problemas que possam ocorrer. Umas das principais ferramentas utilizadas nesta abordagem é o FMEA – Failure Mode and Effect Analysis.

Melhoria reativa: abordagem pautada no ciclo de melhoria contínua PDCA – MASP exatamente onde se localizam os eventos Kaizen. Sua essência é a melhoria reativa, ou seja, o diagnóstico de uma oportunidade de melhoria, planejamento e posterior implantação e acompanhamento.

A figura abaixo sintetiza a árvore com as diversas abordagens para melhorias de processos produtivos e administrativos.

Desta forma, pode-se dizer que os principais objetivos da filosofia Kaizen são:

• Eliminar ou reduzir desperdícios;
• Fornecer uma sequência lógica para a solução de problemas;
• Auxiliar no desenvolvimento dos Projetos de Melhoria;
• Auxiliar na apresentação de uma ideia ou conceito para toda organização;

Contudo, para que a filosofia Kaizen seja sustentável, ela precisa permear a empresa em nível corporativo, e não deve ser compreendida como eventos de melhoria isolados e desconectados. Para se implantar a filosofia Kaizen de forma consistente é preciso gerar os subsídios para que ela possa funcionar como um processo cíclico e ininterrupto. O ponto chave está na concepção de uma estrutura que ofereça o suporte necessário, como o apresentado na figura abaixo:

Etapas dos Eventos Kaizen

Para o desenvolvimento dos eventos Kaizen deve-se seguir os seguintes passos:

• Avaliação dos indicadores fora da meta através do BSC – Balanced Scorecard e seleção dos eventos Kaizen pela comissão gestora e pelo coordenador Kaizen;
• Definição do líder Kaizen e do time responsável pela implementação da iniciativa;
• Reunião de planejamento para:
  1. Entender a situação atual;
  2. Identificar a causa fundamental;
  3. Criar contramedidas e visualizar o estado futuro;
  4. Criar o plano de implementação;
  5. Criar o plano de acompanhamento;
  6. Discutir com as partes afetadas;
  7. Obter aprovação.
• Execução das ações previstas;
• Realização das reuniões de cadência para prestação do suporte técnico e acompanhamento dos resultados;
• Realização das reuniões de prestação de contas dos planos de ação Kaizen (para as melhorias efetivas, estabelecer a padronização, caso contrário, retornar para a etapa de planejamento para uma nova avaliação da situação atual).

A figura abaixo sintetiza o ciclo Kaizen.

Benefícios

Pela abrangência de aplicação dos eventos Kaizen, há uma infinidade de benefícios gerados pela adoção desta filosofia de trabalho nos mais diversos segmentos. Todavia, de maneira geral, pode-se dizer que os principais benefícios são:

• Doutrinar o grupo nos conceitos de trabalho em equipe;
• Doutrinar o grupo para trabalhar com o estabelecimento e cumprimento de prazos e metas;
• Promover a interação com personalidades diferentes;
• Incentivar a filosofia da busca contínua pela excelência;
• Expandir a criatividade dos colaboradores;
• Despertar uma visão crítica das pessoas sobre os processos;
• Direcionar o foco de atuação das equipes;
• Atuar em indicadores chave para a organização, tais como:
  • Qualidade;
  • Relacionamento com os clientes;
  • Aumento da produtividade;
  • Redução de custos;
  • Atendimento dos prazos de entrega;
  • Aumento da probabilidade de sucesso das ações de melhoria.

Aplicação de um Evento Kaizen

Como exemplo de aplicação de um evento Kaizen, será apresentado a seguir um case em que foi possível obter um resultado muito expressivo com ações simples, desenvolvidas em um curto espaço de tempo e com investimento praticamente nulo.

Em uma empresa da cadeia da construção civil, identificou-se que a produtividade da linha de montagem estava abaixo das expectativas. Diante desta evidência, a equipe de melhoria realizou um mapeamento do processo que demonstrou a falta de padronização na regulagem de velocidade de um grupo de máquinas. O gráfico a seguir ilustra as diferentes velocidades reguladas em diferentes lotes de produção para os mesmos itens.

Diante desta constatação, realizou-se um estudo para verificar qual a regulagem ideal das máquinas em termos de velocidade. Após os testes e identificação da velocidade ideal, estabeleceu-se o processo padrão. Foram confeccionados banners sinalizando a velocidade adequada para cada máquina e os operadores foram treinados segundo as regras estabelecidas. A figura abaixo apresenta um exemplo de um banner produzido.

Portanto, conclui-se desse mapeamento que o processo estava desbalanceado.Neste mesmo processo, identificou-se que o fluxo não era contínuo, ou seja, havia uma atividade de espera (não agregadora de valor) em uma de suas etapas. Esta atividade era referente a paralização de todas as operadoras para assinatura das etiquetas que eram alocadas nas embalagens finais, o que por sua vez, fazia também com que a máquina ficasse parada. Nesta modalidade de trabalho, o tempo da assinatura das etiquetas era diluído nas demais etapas do processo (0,24s), como um setup, e o tempo para se produzir uma peça era condizente com a etapa considerada gargalo do processo (seladora), conforme evidenciado pelo gráfico abaixo.

Diante destas evidências, a ação primordial foi a de transformar o processo em um fluxo contínuo. Para isso, a atividade de assinar as etiquetas foi transferida para a operadora que absorveu esta função. Além disso, foi possível direcionar uma colaboradora responsável pela embalagem para outro processo.

Com uma única operadora para realizar o processo de embalagem, foi necessário aumentar o tempo em que a peça passava pela esteira. Todavia, o aumento deste tempo não implicou na perda de produtividade, uma vez que, o gargalo do processo estava concentrado na seladora.

Foi possível ainda melhorar o processo da seladora, reduzindo movimentos redundantes.

Um processo antes realizado em cinco etapas, passou a ser realizado em quatro, reduzindo o tempo da seladora. Com todas estas iniciativas, foi possível proporcionar o balanceamento do processo:

Uma peça antes produzida em 1,54s passou a ser produzida em 1,15s e com um operador a menos. Após a implantação da mudança, treinamento das equipes e acompanhamento, foi possível obter os seguintes resultados:

• Aumento da produtividade em 61%;
• Aumento da capacidade do processo em 34%;
• Liberação de um colaborador, para desenvolver outras atividades.