Diante de um mercado altamente competitivo, em que clientes exigem soluções cada vez mais versáteis e personalizadas, a velocidade de inovação, criação e colocação de novos produtos no mercado é determinante para o sucesso de uma empresa. Justamente, o lead time, ou o tempo que um pedido levava para entrar em produção, era um fator que vinha impactando significativamente as operações da Emibra.
Desde 1974 atuando no setor gráfico voltada ao mercado de embalagens em papel-cartão, a Emibra atende à diferentes demandas de clientes, desde pedidos simples até desenvolvimento de projetos inovadores. Ciente da necessidade de realização de melhorias em sua operação, estabeleceu um planejamento estratégico com a intenção de implementar a cultura de Excelência Organizacional na empresa, que contava com os seguintes objetivos:
- Obter o máximo resultado operacional na planta
- Reduzir o lead-time
- Oferecer aos clientes a garantia de prestação de serviços de excelência
- Engajar as equipes para pensar e atuar sob princípios da cultura lean
Para tanto, buscou no mercado uma empresa especializada em melhoria de processos e com experiência neste tipo de implementação, encontrando na Nortegubisian a parceira ideal para o projeto.
O início: diagnóstico e VSM
O primeiro passo do projeto foi entender as etapas do processo tal qual como ocorriam, desde a inserção de um novo pedido pela equipe comercial, a especificação do produto (EP), até a entrada em máquina para produção. Trata-se de um processo detalhado, com aprovações, idas e vindas, no qual a arte precisa ser traduzida em linguagem técnica, passar por avaliações jurídica, técnica, de cor, condições e parâmetros, além de atender às regulamentações do setor.
Para esta etapa, a Nortegubisian utilizou-se da ferramenta de Mapa de Fluxo de Valor (VSM), na qual descriminou o passo a passo do processo, identificando o tempo necessário para uma arte atravessar todas as etapas, da chegada do pedido à finalização da especificação técnica para entrar em máquina.
A rotina antiga
Conforme citado, o lead time do pedido para atravessar toda a cadeia de valor até a entrada em máquina era considerado alto, impactando no nível de serviço (SLA) prestado ao cliente. Cerca de 80% do tempo era gasto com especificação e sobrava apenas 20% para as demais etapas, gerando riscos e atrasos na etapa de produção, por exemplo.
Ao identificar esta situação, o time formado pela Nortegubisian e pela Emibra buscou os motivos pelos quais tanto tempo era consumido e três ocorrências chamaram a atenção como oportunidades de melhoria:
- Excesso de Handoffs (transferências): o processo contava com muitas etapas, documentações e transferências entre diferentes pessoas, com idas e vindas, gerando filas e atrasos. A cada nova etapa, havia um gasto de energia do responsável para entender o que precisaria ser feito com aquela informação, uma atividade que não agregava valor ao todo;
- Alto estoque: peças, documentos e informações paradas entre as etapas correspondiam a alto estoque intermediário, gerando prejuízo para o processo. Um sintoma clássico de desbalanceamento entre as atividades;
- Ausência de metodologia padrão: não havia uma forma padronizada para planejar e controlar a produção ao longo da cadeia de valor. Com isso, informações e documentos continham especificações de impressões dissonantes quando chegavam à fábrica para impressão.
A conclusão que se chegou é que havia pouca padronização e muita variação no processo, facilitando a ocorrência de erros nas informações trocadas entre as equipes e o esquecimento de colocação de pedidos ou informações. Outro aspecto negativo eram as demoras excessivas em cada uma das etapas, como na conferência inicial de toda informação e documentação, solicitação de provas, feedback do cliente, entre outras.
A solução proposta
Em um trabalho conjunto, Nortegubisian e Emibra identificaram três macro ações para eliminar a ocorrência dos problemas mapeados:
- Entrada da informação completa e correta: criação de padrão de entrada da informação e documentação em etapa única da equipe comercial para a equipe técnica. Para isso, implementou-se um sistema de gestão de documentos, com o recurso de atribuição de tarefas para outras pessoas, no qual eram especificadas as necessidades de anexos pertinentes ao projeto, reduzindo a carga burocrática dos consultores comerciais;
- Implementação do conceito de célula de fluxo contínuo: criação de células de produção, na qual cada pessoa ficou responsável por um processo, sem esperas de acúmulo entre as etapas, a fim de garantir a consistência da informação na “passagem de bastão”, sem a ocorrência de estoques intermediários. Esta implementação contou com um estudo de dimensionamento para atender a equipe técnica e layout;
- Criação de quadro de planejamento de produção: com plano de atividades, tempos padrões, dimensionamentos e distribuição por recurso, para que não só o gestor, mas toda equipe pudesse acompanhar a realização das etapas e controlar sua execução. Com isso, foi possível estabelecer o acompanhamento contínuo para entender como planejar e controlar a produção.
Somado a estas ações, foi proposta uma cadeia de ajuda, com orientações para resolução de determinados problemas, que se mostravam bastante recorrentes. Assim, as pessoas passaram a ter mais autonomia para solucionar situações, evitando impactos ao processo.
Resultados
A Emibra registrou uma redução significativa, na ordem de 75%, no lead time do processo de entrada de novos pedidos, uma economia de tempo significativa que possibilitou oferecer ao mercado mais agilidade e atendimento dos prazos de entrega.
Além dos resultados operacionais, também foram identificados benefícios em termos de pessoas, com melhoria na integração e comunicação do setor por meio de reuniões diárias de acompanhamento de metas e maior engajamento das equipes para resolução de problemas. E o controle sobre as melhorias implantadas continua na Emibra, mesmo após o encerramento do trabalho de consultoria. Diariamente as equipes se reúnem para o acompanhamento de cadência no quadro de indicadores, como uma forma de engajar os envolvidos no atingimento das metas e na busca de solução para os problemas.
Diferenciais de sucesso
Segundo Hermínio Alves, do setor Industrial da Emibra, o sucesso do projeto se deu por dois principais motivos: o apoio da liderança da empresa e o parceiro de negócios. “O nosso CEO é um dos maiores envolvidos e principal apoiador deste projeto, o que facilita a aceitação e o engajamento de todos”, comenta. Quanto à escolha pela Nortegubisian como parceira de negócios, ele explica que “se deu por conta do diferencial em termos de qualidade técnica dos consultores, alto engajamento com o objetivo estratégico e o envolvimento em todas as etapas, buscando ensinar e com foco na solução de problemas”.
De fato, a Nortegubisian se preocupa não apenas em resolver o desafio do cliente, como também em envolve-lo em todo o processo para que continue produzindo frutos: “o desenvolvimento é sempre feito a quatro mãos, para que haja conhecimento do cliente sobre as etapas e para que ele saiba atuar sem a consultoria presente ao término do contrato”, explica Luiz Antonio Garcia Silva, engenheiro mecânico e consultor da Nortegubisian.
Desta forma, o conhecimento não fica restrito e as empresas ficam habilitadas para fazer novos estudos de situação de maneira autônoma, a fim de eliminar outras dores identificadas ao longo de sua jornada.