Com uma média de mais de 13 milhões de entregas por ano, a Patrus transportes realiza entregas B2B e B2C, operando em 85 centros de distribuição logística localizados em 10 estados brasileiros. A Patrus Transportes busca a excelência organizacional para atender seus clientes da melhor maneira, para isso utiliza-se de tecnologias avançadas e de ferramentas Lean Thinking, que são aplicadas tanto nos setores operacionais quanto nos setores administrativos. Com isso, consegue contribuir para o sucesso dos clientes por meio de soluções inovadoras e personalizadas, gerando valor sustentável a todos.
A parceria da Nortegubisian com a Patrus Transportes começou em 2017, quando foi escolhida como o parceiro responsável por suportar a implementação da Cultura Lean a nível corporativo com vistas à Excelência Organizacional. No ambiente administrativo, a implementação do Lean Office foi realizada por ondas.
A primeira onda do Lean Office contemplou os setores de Manutenção de Frotas e Tráfego. A segunda onda contou com as áreas de Remuneração Estratégica, Relações Trabalhistas, Jurídico e SESMT. Com o sucesso da implementação e os resultados obtidos, em 2020 teve início a terceira onda que contou com as áreas de Manutenção Predial, Almoxarifado, GRIS, OPEX e TI (desenvolvimento de sistemas, telefonia, infraestrutura e segurança da informação). E, em 2021, com o objetivo de implementar a cultura Lean em 100% das áreas, teve início a quarta onda de melhorias nos processos office, contemplando as áreas de Customer Service, Comunicação e Marketing, Relações Trabalhistas (suporte matriz), Recrutamento & Seleção, Treinamento & Desenvolvimento, Consultoria Interna, Inteligência & Segurança e IMAP – Instituto Marum Patrus.
Continue a leitura e confira o case de sucesso da quarta onda de melhorias na Patrus Transportes!
Desafio
Para implementação da cultura Lean na Patrus, a Nortegubisian estruturou um roadmap contemplando os requisitos mínimos a serem atendidos por cada área para se alcançar o primeiro nível de maturidade Lean. Este roadmap foi padronizado para que pudesse servir de referência para todas as áreas do administrativo. Neste âmbito, o desafio da Nortegubisian foi desdobrar este roadmap para todas as áreas participantes da quarta onda. Em linhas gerais, este guia direciona o foco das equipes, suportadas pela consultoria, para o mapeamento dos processos, identificação de oportunidades de melhoria e elaboração, execução e acompanhamento dos planos de ação, com contramedidas alinhadas aos princípios Lean. Outro fator chave de sucesso deste processo está associado a capacitação da liderança e coordenação dos setores na aplicação das ferramentas, de modo a garantir a sustentabilidade da cultura Lean.
Mapeamento
Assim como previsto no roadmap de implementação, cada processo do setor foi mapeado inicialmente com a aplicação da ferramenta SIPOC. Com essa ferramenta, conseguimos enxergar quais os processos existentes (P), quais as entradas (I) e saídas (O) de cada um dos processos, quem é o fornecedor (S) de cada uma das entradas e qual o cliente (C) – interno ou externo – de cada uma das saídas.
Paralelo a isso, o organograma dos setores foi desenhado e a Missão de cada área foi definida, alinhando entre todos os colaboradores qual a razão da existência da área dentro da empresa. Esta definição ajuda a direcionar o foco das melhorias para o core dos setores.
Com o SIPOC dos processos estruturado, o próximo passo foi identificar quais eram as expectativas dos clientes para cada saída do processo, ouvindo primeiramente a voz do cliente (VOC) e, então, transformando-as em CTQs (requisitos críticos para qualidade) relacionadas aos processos.
Com o SIPOC, as CTQs e a Missão estabelecida, é possível determinar o que os clientes identificam como valor nos processos do setor, viabilizando a condução do Mapeamento do Fluxo de Valor (Ferramenta VSM – Value Stream Mapping). No VSM (ilustrado pela Figura 1 a seguir), os processos são mapeados com um grau de detalhamento maior e indicadores como Tempo de Processo, Lead Time e %C&C (% de Completo & Correto) são levantados para cada etapa do fluxo de valor, sendo possível evidenciar as oportunidades de melhoria, tais como: retrabalhos, excesso de handoffs, estoques mal dimensionados, atividades NAV (Atividades Não Agregadoras de Valor), falhas de comunicação, informações transmitidas de maneira incompleta ou incorreta, falta de padrão, entre outras.
As Oportunidades de Melhoria identificadas foram listadas e depois priorizadas com a utilização da matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). Com uma nota atribuída para cada oportunidade, podemos classificá-las da maior para a menor, visualizando com facilidade quais iremos atuar prioritariamente.
Ao todo, na quarta onda do Lean Office na Patrus, 95 processos foram mapeados e 225 oportunidades de melhoria foram identificadas.
Planos de Ação
Com as Oportunidades de melhoria identificadas e priorizadas, foram elaborados planos de ação A3 e Kaizen para garantir que contramedidas adequadas fossem executadas e os resultados fossem avaliados.
Ao todo, na quarta onda do Lean Office na Patrus, 49 planos Kaizens e 11 planos A3 foram elaborados e acompanhados. Com a execução destes planos de ação, foi possível obter excelentes resultados em todos os setores da empresa.
Confira a seguir alguns destes resultados.
- Redução 63% do tempo de resposta para ocorrências de troca e falta de mercadoria
Durante o mapeamento dos processos de Customer Service, identificou-se que o tempo total de solução e o tempo de primeira resposta de algumas ocorrências críticas, como troca de volumes e faltas, estava muito alto.
Junto à equipe, definiu-se que a melhor contramedida seria a mensuração e acompanhamento dos tempos de solução e de primeira resposta, implementando um processo robusto de gestão diária. Dessa forma, foi solicitado ao TI a criação de um filtro dos tempos por filial para melhor identificação dos casos críticos.
Com o filtro criado, a gestão à vista e a rotina de reuniões periódicas, foi possível obter uma redução expressiva no tempo total de solução e de primeira resposta, conforme podemos verificar no gráfico da Figura 2 a seguir.
- Redução de 40% do tempo de solução no ReclameAQUI
Durante o mapeamento do processo de atendimento ReclameAQUI de Customer Service, identificou-se que a planilha de gestão das reclamações via site ReclameAQUI não estava otimizada para destacar reclamações abertas há mais tempo e com a sinalização se o contato com o cliente havia sido realizado ou não.
Também foi verificado que o roteiro de atividades da atendente não priorizava a visualização das reclamações do ReclameAQUI, que gera um indicador que todas as pessoas conseguem ter fácil acesso: o tempo de solução das reclamações.
Com as mudanças aplicadas no processo, foi possível verificar uma redução de 40% no tempo de resposta no site ReclameAQUI (redução média de 47 horas) gerando um upgrade do selo de qualidade do site mesmo nos períodos de Black Friday e Fim de Ano, que representam períodos de alta demanda e, por consequência, mais críticos para empresa. Outros resultados obtidos com as mudanças aplicadas no processo, foram:
- Aumento de 18% dos clientes que voltariam a fazer negócio com a Patrus;
- Aumento de 15% na avaliação do consumidor;
- Aumento de 4% no índice de solução;
- Redução de 50% no número de reclamações;
- Recebimento do selo de qualidade ReclameAQUI RA1000.
- Redução de 32,5% no tempo médio de busca de imagem no sistema de segurança por câmeras
Durante o mapeamento do processo de busca de imagens da área de Inteligência e Segurança, identificou-se uma oportunidade de melhoria relacionada a organização da visualização das câmeras.
Havia câmeras sem nomeação e inexistiam grupos de câmeras por setores (localização), o que demandava uma espera no carregamento de todas as câmeras no painel (sobrecarga do servidor).
Para diminuir o tempo de busca das imagens, visando aumentar a segurança das filiais, as câmeras das principais unidades foram nomeadas e um trabalho de setorização de imagens por localização foi conduzido para tornar o processo mais ágil.
Como resultado, obteve-se uma redução de 32,5% no tempo médio de busca de imagens e as ocorrências de não carregamento de imagens por sobrecarga do servidor foram zeradas.
- Redução de 91% das ocorrências de solicitação de correção de ponto pós fechamento de folha
Com o mapeamento do processo de Gestão de Ponto, identificou-se que uma oportunidade de melhoria seria reduzir a quantidade de solicitações de correções de ponto após o fechamento da folha, o que gerava um retrabalho demasiado para a equipe. Como contramedida, foi elaborado e divulgado um novo procedimento para que os usuários pudessem realizar a visualização do ponto da equipe antecipadamente, criando um fluxo contínuo de envio semanal da relação de faltas da equipe aos gestores.
O impacto no resultado foi imediato, causando a redução observada de 91% neste tipo de ocorrência, conforme evidenciado pela Figura 3 a seguir.
- Redução de 55% do tempo de solução para ocorrências de bloqueio de carga
Quando o cliente solicita a retenção de uma carga, a visualização dessa informação é de extrema importância para a operação, visto que a carga não pode ser roteirizada para entrega. Uma oportunidade de melhoria identificada foi a demora na visualização dessa informação, o que fazia com que cargas que deveriam ser bloqueadas saíssem indevidamente para entrega.
Após análise conjunta com o time de Customer Service, definiu-se que a melhor contramedida seria desenvolver uma classificação específica no sistema para bloqueio de carga, impedindo a roteirização indevida e eliminando retrabalhos. Esta ação promoveu a redução do tempo de solução para bloqueio de carga na ordem de 55%, conforme evidenciado pela Figura 4 a seguir.
- Redução de 90% do tempo de primeira resposta do serviço de prioridade de entrega
Durante o mapeamento dos processos de Customer Service, outra oportunidade identificada foi a de utilização de um selo eletrônico como alerta no aplicativo usado pelos motoristas para realização das entregas, para que pudessem ter a visualização simples e rápida da prioridade de entrega de certos itens.
Antes, o selo existia de forma física, havendo gastos com papel e falhas no processo. Após a implementação do kaizen, observou-se uma diminuição de cerca de 90% no tempo de primeira resposta do serviço de prioridade de entrega, passando de uma média de 4h54 em maio de 2021 para 30min em dezembro do mesmo ano.
- Melhoria de 72% no índice de Completo e Correto (%C&C) e redução de até 42% no Lead Time de solicitações de brindes comerciais, cartões de visita e layouts de placas e sinalizações ao setor de Comunicação e Marketing
Durante o mapeamento dos processos de Comunicação e Marketing, identificou-se que as solicitações que chegavam até o setor raramente estavam completas e corretas. Um plano de ação para cada um desses processos foi criado para que as solicitações só pudessem ser enviadas com todas as informações necessárias, o que diminuiria o retrabalho do setor.
Como contramedida, todas as informações necessárias para as solicitações foram levantadas e, como o setor utiliza de uma plataforma para recebimento de chamados, o TI foi envolvido para implementar os campos considerados obrigatórios.
Como resultado, foram observados ganhos como o de aumento de %C&C de 50% para 86% no processo de brindes comerciais e redução de lead time em 42% no processo de solicitação de cartões de visita.
- Melhoria de 25% no índice de Completo e Correto (%C&C) e redução de 1 dia de Lead Time no processo de compras do setor de IMAP
O IMAP – Instituto Marum Patrus, é uma organização filantrópica que promove diversas ações para a comunidade, buscando a geração de valor compartilhado. Apesar da natureza desta área ser totalmente diferente, partimos da premissa de que não há processo que não possa ser melhorado, e por isso o IMAP também foi contemplado com a quarta onda do Lean Office na Patrus.
Um dos destaques de melhoria aplicada neste setor foi no processo de compras. Observou-se que era necessária uma aprovação para todas as requisições de compras do setor, independentemente do valor. Como consequência, o Lead Time do processo de compras era moroso. Além disso, informações incompletas eram observadas nas requisições de compras, que antes ocorriam por e-mail.
Como contramedida, uma ata de definição de valor teto foi elaborada para permitir que o fluxo pudesse seguir sem a necessidade de aprovação. Além disso, foi elaborado um formulário de solicitação no Microsoft Forms, garantindo que todas as informações necessárias fossem enviadas.
Os resultados das contramedidas foram levantados: redução de 1 dia no Lead Time de compras de valores inferior ao teto e aumento no %C&C de 80% para 100%.
Padronização dos Processos
Partindo da premissa básica de que uma mudança só pode ser considerada melhoria se for sustentável ao longo do tempo, todas as alterações de processo que resultaram em um impacto positivo para a performance, foram padronizadas.
Para isso, documentos como LUPs (Lições de Um Ponto), Vídeo-LUPs e Fluxogramas foram elaborados e divulgados.
Ao todo, na quarta onda do Lean Office na Patrus, 113 documentos foram estruturados. A Figura 5 a seguir apresenta uma ilustração de uma Lição de Um Ponto elaborada em conjunto com a equipe.
Rotina de Acompanhamento dos KPIs
Partindo da premissa de que não se gerencia aquilo que não se mede, outra ação essencial realizada junto ao time foi a de implantar uma rotina de acompanhamento dos principais indicadores dos setores. Para isso, os KPIs (sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de Desempenho) dos setores foram definidos com base nas CTQ’s identificadas na etapa de mapeamento. Ao todo, na quarta onda do Lean Office na Patrus, 84 indicadores foram implementados.
Estipulou-se a periodicidade de acompanhamento de cada indicador e um painel de monitoramento foi criado para cada área. Desta forma, as reuniões diárias passaram a ser realizadas em frente ao quadro de gestão à vista, dispondo de dados atualizados para tomadas de decisão e direcionamento de ações corretivas frente a um desvio de resultado. A Figura 6 a seguir apresenta um exemplo de painel de monitoramento estruturado para uma das áreas participantes da quarta onda.
Considerações Finais
Com a implementação da quarta onda do Lean Office nas áreas administrativas da Patrus, tornou-se ainda mais claro para todos os envolvidos, a importância da padronização dos processos e da cultura de melhoria contínua enraizada, presente na rotina diária das pessoas, e não apenas por meio de projetos isolados e espaçados. O modo de pensar, buscando sempre otimizar os processos e documentar cada oportunidade de melhoria identificada para a correta tratativa, seja por meio de um kazien ou A3, tornou-se um hábito. Tudo isso demonstra que a cultura Lean começou a ser efetivamente instaurada nestes setores, um passo largo em direção a Excelência Organizacional.