Case de Sucesso: A quinta onda de melhoria nos processos do setor financeiro da Patrus Transportes

Para quem acompanha nosso blog e cada case de sucesso publicado aqui regularmente sabe que a parceria da Nortegubisian com a Patrus já perdura por quase sete anos.

Desde o início desta jornada, o objetivo foi levar a Patrus a patamares que nenhuma outra transportadora de cargas fracionadas no Brasil havia alcançado, no que diz respeito principalmente a implementação de uma cultura Lean direcionada para a Excelência Organizacional. E este objetivo foi concretizado com maestria.

Atualmente a Patrus é referência no mercado no que se refere as boas práticas Lean, a cultura de melhoria contínua e a excelência dos seus processos. Não à toa, a Patrus recebe anualmente diversas empresas que possuem o interesse de conhecer o programa e entender qual o caminho utilizado para obter tamanho sucesso.

Impulsionada pelas práticas Lean, a Patrus ao longo desta jornada, seguiu disseminando a cultura da excelência e ampliando as suas operações de forma estruturada e sólida, com emprego de tecnologia e inovação e sempre preocupada com as questões sociais e ambientais. Trazendo aqui alguns números atualizados, hoje a Patrus conta com cerca de 4.000 veículos urbanos conectados a sua frota e atende mais de 3.100 municípios e distritos, de Norte a Sul do país.

Durante esta nossa jornada, os conceitos Lean foram aplicados em diversos setores e níveis hierárquicos da organização, desde o planejamento estratégico até a aplicação do Lean Logistics no ambiente operacional, e passando pelo Lean Office nos setores administrativos e de apoio.

Como muitos já sabem, a implementação do Lean Office na Patrus foi um desafio, dado o tamanho da empresa e o número de áreas e setores que compõem o corporativo. Por este motivo, a estratégia adotada foi a implementação das práticas Lean em fases, ou em ondas como chamamos internamente. Seguindo este preceito e perseguindo o objetivo de garantir que 100% das áreas tenham a cultura Lean enraizada, fizemos a divisão das equipes por fases de implementação, sendo que cada fase (ou onda) tem a duração de aproximadamente 12 meses.

Desta forma, em 2022 iniciamos a implementação da quinta onda do Lean Office Patrus, que contou essencialmente com os setores da área financeira: CAR – Contas a Pagar, CAP – Contas a Receber, Faturamento e Tesouraria.

A seguir contaremos um pouco mais de como foi esta jornada de muito aprendizado e transformações. Confira!

Metodologia para implementação da cultura Lean

O método utilizado para implementação da cultura Lean nos processos do setor financeiro foi o mesmo adotado nas ondas anteriores, e seguiu a base do modelo de Excelência Organizacional da Nortegubisian, denominado PEx (para saber mais, clique aqui). Estas ferramentas, apesar de serem relativamente simples, são capazes de gerar alta transformação quando aplicadas de maneira correta.

É importante ressaltar também que o método de implementação consiste inicialmente na transferência de conhecimento aos participantes por meio de uma imersão em capacitação e realização de dinâmicas de grupo. Com isso, os participantes são preparados para utilizar o pacote de ferramentas aprendido em sala de aula, na rotina diária dos seus processos. Cria-se, portanto, os meios para que os times possam alcançar os objetivos traçados.

A Figura a seguir ilustra um pouco do dia D, a imersão nos conceitos e práticas Lean.

Além disso, toda aplicação é realizada de forma conjunta, entre as equipes e a consultoria. Desta forma, os participantes têm a oportunidade ímpar de exercitar o método de forma prática e com a mentoria da consultoria, fazendo com que se apropriem efetivamente do método. Isso garante que, ao terminar o ciclo de acompanhamento da consultoria, que as pessoas tenham totais condições de seguir com a aplicação das ferramentas de forma autônoma.

A figura a seguir apresenta o método e as ferramentas utilizadas para implementação da cultura Lean nos processos office da Patrus.

Como pode ser observado na Figura anterior, as principais ferramentas adotadas são:

• SIPOC: levantamento dos processos macro e identificação dos clientes e fornecedores internos ou externos.

• VOC (Voice Of Customer): levamento das percepções dos clientes internos e externos no que diz respeito aos entregáveis da área.

• CTQs (Critical To Quality): conversão das percepções de qualidade dos clientes em requisitos quantitativos e, portanto, mensuráveis.

• VSM (Value Stream Mapping): mapeamento do fluxo de valor para identificação de oportunidades de melhoria.

• MFA (Market Feedback Analysis): pesquisa de satisfação interna, aplicada para os clientes do processo (conforme mapeado no SIPOC) com o objetivo de medir o grau de satisfação e identificar outras oportunidades de melhoria.

• SLA (Service Level Agreement): estabelecimento de acordos de nível de serviço entre a área e os seus respectivos clientes, criando consenso entre a performance desejável, a performance necessária e a performance possível dentro das condições atuais do processo (sempre com vistas a evolução).

• Pensamento A3 e Kaizen: formulário para planejamento de ações de melhoria utilizando o ciclo PDCA. A ideia aqui é transformar uma oportunidade de melhoria em uma ação efetiva e que gere resultados relevantes. Estão inclusas aqui as ferramentas básicas da qualidade como análise de Pareto, Ishikawa, 5 porquês, brainstorming etc.

• 5S Digital: aplicação dos 5 sensos básicos da qualidade (utilização; organização; limpeza, saúde, segurança e bem-estar; e autodisciplina).

• Matriz de habilidade/versatilidade: avaliação do conhecimento atual e planejamento do desenvolvimento dos membros da equipe. Atenção especial para criação de backups.

• LUP (Lição de Um Ponto): utilizada para registrar e padronizar um processo otimizado.

• Painel de controle: utilizado para especificar os indicadores e metas oficiais do setor.

• Gestão à vista: utilizada para dar visibilidade aos indicadores e a performance atual frente as metas estabelecidas.

• Gestão Diária: hábito de realizar periodicamente um alinhamento entre a equipe no que se refere as metas e prioridades do setor, além de discutir a performance atual, avaliar eventuais ações corretivas e alinhar o status dos planos de ação em andamento.

Principais resultados com a quinta onda de melhorias Lean Office

A quinta onda de melhorias Lean Office Patrus trouxe uma série de benefícios e resultados, tanto quantitativos quanto qualitativos, em âmbito departamental e corporativo.

O grau de maturidade das equipes e a visão crítica sobre os processos foram sensivelmente elevadas.

Em âmbito geral, foram 44 processos mapeados utilizando o VSM, 150 oportunidades de melhoria identificadas, 74 planos de ação estruturados, 34 indicadores de desempenho criados e oficializados e 49 documentos padrão criados ou revisados, entre LUPs, Procedimentos Internos e Procedimentos Corporativos.

A seguir serão apresentados alguns exemplos de melhorias implementadas ou que se encontram em execução, para cada um dos setores desta quinta onda.

Setor de Faturamento

• Redução de 48% do lead time de emissão de faturas: anteriormente, o processo de emissão de faturas (normais e de cortesia) era realizado em série. Com a alteração (execução em paralelo), este tempo caiu praticamente pela metade. Considerando que este processo é realizado uma vez ao dia e 7 dias por semana, foi possível obter uma redução de 9 horas no mês, o que representava um desperdício de 108 horas no ano.

• Melhoria da gestão e controle de solicitações: anteriormente o setor recebia diversas solicitações de outros setores e filiais através de um e-mail global, o que dificultava a gestão e até mesmo a mensuração do SLA de retorno. Diante disto, planejou-se a migração de 100% das solicitações para uma ferramenta sistêmica denominada Movidesk que facilitará a gestão e o controle da equipe.

• Redução de 65% do lead time de emissão de faturas normais: atualmente, para emissão de faturas de clientes é necessário que o processo seja realizado e acompanhado pelo colaborador, que gasta em média cerca de 40 horas durante o mês com esta atividade. A proposta deste Kaizen foi automatizar a geração destas faturas. Desta forma, o sistema realizará toda a rotina de geração, emissão e envio de faturas conforme agendamento, independente de feriados ou finais de semana. Esta automação (em desenvolvimento pelo TI) garantirá uma redução de 65% do tempo dedicado à atividade, uma redução de desperdício equivalente a 312 horas no ano.

• Redução de 70.540 arquivos desnecessários: com a implementação do 5S Digital foi possível identificar e eliminar arquivos obsoletos e desnecessários nos discos locais dos computadores e nas pastas compartilhadas em rede (redução de 70.540 arquivos), além criar um padrão de organização para as pastas e documentos do setor.

Setor de Tesouraria

• Definição de metas para as aplicações financeiras, com eliminação de lançamentos duplicados e redução de 1 dia no fechamento mensal das aplicações: anteriormente não havia metas referentes as aplicações financeiras e no mapeamento de processos identificou-se retrabalho no lançamento duplicado de informações no sistema e em planilhas de Excel.

Com a execução do Kaizen, as metas de aplicações financeiras foram definidas e validadas pela diretoria. Este processo tende a agilizar o fluxo de direcionamento de recursos financeiros disponíveis para as aplicações selecionadas, podendo assim elevar a rentabilidade dos investimentos no médio prazo. Os ajustes aplicados em sistema permitiram a eliminação de controles executados em paralelo, fora do sistema. Isso gerou uma economia 81 horas no ano. Além disso, foi possível reduzir o fechamento mensal das aplicações em 1 dia.

• Aumento de 1.575% nos recebimentos de caixa dentro do prazo: havia uma alta incidência de filiais que não cumpriam com a meta de envio do fechamento de caixa até o dia 10 do mês subsequente, o que além de gerar impacto para o fluxo do processo (compilação do fechamento de todas as filiais) acarretava também na geração de tempos não agregadores de valor dedicados a realização de cobranças constantes. Outro problema identificado era que cerca de 30% dos fechamentos enviados, chegavam com alguma inconsistência ou com informações faltando (% de completo e correto na ordem de 70%).

Com as ações previstas no Kaizen, em especial o cálculo do indicador de performance de recebimento no prazo e a implementação e divulgação de um ranking das filiais que mais oneravam o indicador (prazo e consistência dos documentos enviados), foi possível melhorar substancialmente a performance do KPI.

• Sistematização do fluxo de caixa realizado: no processo atual, a Tesouraria analisa o que foi realizado (despesas e receitas) através de um fluxo de caixa em planilha de Excel que é composto por informações geradas e transcritas de relatórios de despesas e receitas do sistema Benner. Trata-se de um processo com 100% de lançamentos manuais, que gasta em média 1 hora por dia e que está suscetível a erros de digitação.

Diante disto, o Kaizen estruturado para esta oportunidade de melhoria teve como objetivo a criação de um BI para gerenciamento do fluxo de caixa, integrado ao sistema, de forma que as informações (despesas e receitas) possam ser trazidas de forma automática do sistema, evitando possíveis erros de digitação. Esta melhoria (em desenvolvimento pelo TI) garantirá uma redução de aproximadamente 264 horas no ano, além de viabilizar uma redução do prazo de fechamento mensal do Fluxo de Caixa em no mínimo 1 dia, contribuindo assim para a antecipação do fechamento contábil da empresa.

Setor de CAP – Contas a Pagar

• Redução de 50 horas/mês no processo, economia de 3.600 folhas no ano e economia potencial de R$41.538 no ano com tarifas bancárias: com a implementação do Kaizen com foco na importação automática do DDA (suporte de TI) e possibilidade de pagamentos via PIX (negociação com bancos) estima-se uma redução de tempo no processo na ordem 600 horas no ano, a eliminação de cerca de 3.600 impressões no ano e uma redução de R$41.538 no ano com tarifas bancárias, ao concluir a implementação dos pagamentos via PIX.

• Redução de juros e multas (43% no comparativo entre 2021 e 2022 e 16% no comparativo entre 2020 e 2022): com a implementação do Kaizen foi criado um relatório em banco de dados com a possibilidade de exportação para Excel e geração de tabela dinâmica, facilitando as análises. O estabelecimento de um ranking por centro de custo dos pagamentos com juros e multas, permitiu a tratativa individual com cada setor e filial ofensora. Todas estas ações conjuntas geraram as reduções mencionadas: 43% se comparado ao ano anterior (pico) e 16% se comparado ao ano de 2020.

• Redução de aproximadamente 10 dias no lead time de assinatura/envio de contratos de antecipação de recebíveis para agregados: a implementação da ferramenta Docusign permitirá que todo o processo seja realizado de forma eletrônica, dispensando a impressão e assinatura de um documento físico. Desta forma, ao receber e assinar o contrato, instantaneamente o documento estará disponível para a equipe e ainda sem a necessidade de digitalização, o que irá gerar a redução de no mínimo 10 dias no lead time de devolução e economizar cerca de 40 minutos por mês com a eliminação do processo de digitalização.

• Redução de 51 minutos por mês no processo de controle de pagamentos enviados a cartório: com o desenvolvimento do Kaizen em parceria com o TI, foi possível dispensar os controles em planilha de Excel. Esta ação permitiu o controle sistêmico, atribuindo maior confiabilidade das informações e gerando uma economia de tempo na ordem de 10 horas no ano.

Setor de CAR – Contas a Receber

• Redução de 80% do número de pagamentos indevidos: as baixas de fatura eram apenas realizadas no sistema de informação da empresa, sem gerar ocorrência bancária. O DDA só era baixado manualmente quando solicitado pelo cliente. Sem a baixa automática, corria-se o risco de o cliente realizar um pagamento indevido (fatura já baixada).

Com o desenvolvimento do Kaizen em parceria com o TI, foi realizada uma automação no sistema para que a baixa pudesse ser realizada uma única vez, tanto no sistema quando no banco. Com isso, foi possível gerar uma redução expressiva do número de pagamentos indevidos que acarretavam a necessidade de reembolsos ao cliente. A média de reembolsos antes do Kaizen era na ordem de 5 por mês e agora está em apenas 1 por mês (redução de 80%) e a expectativa é que este número zere nos próximos meses. O gráfico a seguir ilustra o número de reembolsos gerados antes e após a melhoria.

• Otimização do processo de análise do retorno de cobranças bancárias: antes da implementação do Kaizen, era necessário identificar se as baixas dos boletos pagos haviam sido incluídas no sistema com sucesso ou se havia ocorrido algum tipo de erro e, neste caso, identificar qual o erro gerado. Neste processo, as rejeições eram visualizadas por um arquivo TXT de retorno do banco, e não era compartilhado com o setor de faturamento para análise das rejeições.

Com o Kaizen implementado, os relatórios de análise foram melhorados, facilitando a identificação dos erros de registro nos arquivos de cobrança. A visualização dos relatórios passou a ser feita em PDF e em Excel e com possibilidade de filtrar as divergências e compartilhar com faturamento. Tudo isso gerou mais praticidade, melhor visualização das informações, compartilhamento com demais setores e agilidade no processo de identificação de divergências.

• Redução de 40% no tempo para atualização de faturas com juros: com a implementação do Kaizen em parceria com TI (em desenvolvimento) o próprio cliente poderá acessar o portal Patrus e gerar uma fatura atualizada com o cálculo automático dos juros incidentes. Com esta alteração, a expectativa é que o número de solicitações de atualização de fatura para o CAR reduza drasticamente dado que o próprio cliente terá autonomia para acessar o portal e processar a atualização do documento. A estimativa é que sejam reduzidas cerca de 67 horas de trabalho da equipe ao longo do mês, o que representa uma redução de 40%.

• Implementação da régua de cobrança: durante o mapeamento dos processos identificou-se a inexistência de um padrão para realização das cobranças. Muito em função disto, observava-se indecisão quanto a que tipo de ação tomar para cada situação e por consequência havia um tempo demasiado para o direcionamento de ações.

O Kaizen implementado permitiu estabelecer uma régua padronizada de cobrança, com todas as regras delineadas, facilitando o direcionamento da ação mais correta para cada caso. Além de gerar uniformidade nas tratativas, garantirá redução de tempo nas tomadas de decisão e maior assertividade, contribuindo assim para a redução da inadimplência.

• Redução de 76% no tempo gasto com cobranças: anteriormente, o relatório utilizado para realizar o processo de cobrança era extraído em PDF, o que dificultava as análises. Além disso, este relatório não contemplava todas as informações que a equipe precisava para executar o processo, demandando a busca em outros relatórios ou fontes de dados. A estimativa de tempo para busca destas informações, que se encontravam dispersas, estava na ordem de 390 horas durante o mês.

Com o desenvolvimento do Kaizen, foi prototipado um novo relatório, contemplando todas as informações necessárias, desde as faturas atrasadas e os seus respectivos valores, até o contato dos responsáveis. Isso permitiu que o tempo gasto com cobranças fosse reduzido para 93,6h no mês, o que representa uma redução de 76%. Associado a este ganho, foi possível também aumentar o número de cobranças realizadas no mês, representando um ganho de produtividade de 19%.

Considerações Finais

Como observado nos resultados apresentados, a quinta onda de melhoria nos processos office da Patrus, foi de muito empenho e dedicação da equipe envolvida e gerou grande impacto sobre os processos.

Novamente, o tempo dedicado para o mapeamento dos processos foi de fundamental importância para diagnosticar de maneira consistente todas as oportunidades de melhoria existentes no fluxo de valor.

O número de oportunidades identificadas foi relativamente alto e a priorização foi essencial para que pudéssemos dedicar energia naquelas que seriam capazes de gerar o maior impacto sobre os processos.

Quando falamos da implementação de melhorias em processos office sabemos que cada vez mais a dependência de TI é maior, dado o nível de automação dos processos. Essencialmente nas áreas financeiras, este nível de automação, dependendo do grau de maturidade da empresa, tende a ser ainda maior. Por este motivo, recomendamos que a área de TI seja um parceiro estratégico na implementação de projetos desta natureza, isso sem dúvidas irá ampliar o campo de atuação e gerar resultados ainda mais impactantes.

Por outro lado, é importante enfatizar que independente do nível de automação dos processos, sempre haverá oportunidades mais simples e que podem ser implementadas de forma mais rápida, por exemplo, por meio de alterações de fluxo, padronização e balanceamento de atividades, entre outros, assim como vimos nos exemplos apresentados anteriormente.

Vimos também que, ao longo deste ciclo, nem todos os Kaizens foram concluídos, assim como nem todas as oportunidades de melhoria foram trabalhadas, mas o mais importante é o legado que fica, com a cultura Lean enraizada e a filosofia da melhoria contínua consolidada, a equipe pode seguir focada na sua missão de buscar constantemente pela Excelência.

E se você quer contar com a ajuda de uma consultoria especializada no assunto para auxiliar na implementação do Lean em sua organização, entre em contato com a gente!

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