Métodos de Remuneração Variável

Definição

Os modelos de remuneração variável constituem políticas especificas para a atribuição de premiações de mérito financeiro para equipes ou colaboradores em função de critérios previamente estabelecidos pela organização. Neste caso em específico, os métodos aplicam-se exclusivamente para a equipe comercial e, por este motivo, possuem características e diretrizes particulares.

Inicialmente é importante destacar que uma equipe comercial não é composta apenas por vendedores de campo, mas também por toda equipe de suporte, como inteligência de mercado, call center, marketing e pós-venda. Por este motivo, estes métodos devem sempre considerar todos os agentes que compõem a área comercial e sua parcela de contribuição para o atingimento das metas almejadas.

Quando se trata de programas de remuneração variável direcionados para a equipe de vendas, a referência deve sempre ser a pipeline de vendas, ou seja, uma vez que todas as metas estejam pautadas pelas fases que compõem um ciclo de vendas, o gatilho da premiação deve ser uma composição de metas alcançadas em todas as suas fases. Isso quer dizer que não basta apenas atingir um resultado de vendas em um determinado mês, é preciso também prospectar um número de clientes compatível para manter a pipeline em equilíbrio e garantir novos negócios no futuro. Abaixo é apresentado um exemplo de pipeline de vendas com cinco fases.

Aliás, este é um erro grave que muitas empresas cometem, pois baseiam os seus programas de remuneração variável apenas em valores monetários, entretanto, acabam por negligenciar outros aspectos extremamente relevantes, como:

• Número de novas empresas mapeadas (alinhadas com o perfil buscado pela organização);
• Número de novos contatos realizados;
• Número de visitas realizadas;
• Número de propostas elaboradas;
• Qualidade e presteza no atendimento aos clientes e potenciais clientes;
• Cumprimento dos compromissos, incluindo os follow-ups pré-agendados;
• Cross-selling – venda de produtos ou serviços complementares para o mesmo cliente;
• Up-selling – venda adicional (em quantidade, escopo ou abrangência) do mesmo produto ou serviço para o mesmo cliente.

Além destes requisitos citados acima, há outros dois em destaque, que são extremamente relevantes para a atual gestão estratégica das empresas:

• Preenchimento adequado das informações no CRM, crucial para as análises mercadológicas e decisões estratégicas;
• A atualização do status dos negócios em andamento, com a sinalização das probabilidades de progressão do negócio. Cada vez mais, dispor de uma acuracidade da previsão de vendas para períodos futuros, tem sido um diferencial competitivo, capaz de proporcionar a redução de custos, seja de armazenagem ou de produção não programada, ou mesmo de otimização dos recursos em geral.

Há também um outro aspecto particular desta modalidade de remuneração variável que é o vínculo com o modelo de precificação adotado pela empresa. Não é raro encontrar organizações que estabelecem comissões sobre as vendas e que não utilizam esta variável no modelo de precificação, para efeito de cálculo do mark-up. Como consequência, a empresa tem a sua rentabilidade afetada, interferindo diretamente nos resultados almejados. Desta forma, é preponderante que os modelos de remuneração desta natureza estejam em perfeito alinhamento com os modelos de precificação adotados.

Etapas

Para o desenvolvimento de um método de remuneração variável baseado em metas de vendas, as seguintes etapas devem ser seguidas:

• Levantamento da pipeline de vendas para diagnosticar as metas por etapa do ciclo de vendas;
• Desdobramento da pipeline de vendas e suas metas em seus diversos níveis organizacionais, que podem ser: por região, por unidade, por supervisor, por produto ou serviço e finalmente por vendedor ou representante. Com isso, é possível refinar ainda mais o modelo, desdobrando metas não apenas por valores ou por fases da pipeline de vendas como citado anteriormente, mas também por região ou por produto, por exemplo. Esta estratégia garante um direcionamento para a equipe comercial, já que não basta apenas vender um determinado volume de um único produto ou serviço do portfólio, ou mesmo de uma determinada região. Neste caso, o gatilho passa a ser uma composição de diversas metas definidas pela empresa;
• Desenho do modelo com a definição de todas as suas regras de funcionamento. Assim como em qualquer programa de remuneração variável, recomenda-se uma dedicação consistente dos idealizadores nesta etapa, pois uma vez apresentado o programa para a equipe, ele se tornará oficial e, portanto, não poderá conter brechas ou falhas, caso contrário, perderá a sua credibilidade. Desta forma, esta etapa deve conter as seguintes definições:
  • Conjunto de metas utilizadas no programa e o gatilho de acionamento da premiação;
  • Especificação do percentual de comissão sobre as vendas e atualização do modelo de precificação;
  • Especificação das premiações complementares, não necessariamente vinculadas as vendas;
  • Indicação de um responsável para supervisionar e realizar a gestão do programa. Dependendo da abrangência do modelo proposto, pode-se estabelecer um comitê de representação para acompanhar e deliberar sobre qualquer aspecto relacionado a ele.

Após a estruturação do modelo, recomenda-se a condução de uma simulação para avaliar o impacto do programa na organização e principalmente no modelo de precificação e suas estratégias, rentabilidade da empresa, aumento de faturamento e impacto sobre o nível de satisfação dos clientes. É fundamental que estas métricas continuem a ser mensuradas após a implantação do programa.

• Após o desenho do modelo, o próximo passo é detalhar as suas regras e a sua lógica de funcionamento, incluindo a descrição das premiações, gatilhos, indicadores e metas, que deverão dar origem a um manual de procedimentos e uma política de gestão corporativa do programa. Além disso, deve-se especificar as formas de pagamento das comissões e premiações em consonância com o formato das vendas concretizadas. Nesta etapa, deve-se ainda definir as formas de divulgação dos resultados bem como a performance das equipes em relação as metas estabelecidas. Ao término do detalhamento das regras do programa, recomenda-se submete-lo a avaliação do departamento jurídico da empresa para efeito de avaliação das questões legais e trabalhistas envolvidas, principalmente para empresas que trabalham com equipes de venda formadas por pessoas jurídicas.
• Com a validação do modelo proposto, a etapa seguinte é a implantação efetiva do programa. Para isso, recomenda-se que a empresa realize um workshop com toda equipe comercial para apresentação do programa, suas regras, benefícios e importância para organização.
• Após a oficialização do programa, as metas devem ser incorporadas ao CRM, ou a qualquer outro modelo de controle, para a gestão das equipes e colaboradores. Nesta etapa deve-se atentar para as seguintes questões:
  • Cumprimento das metas e regras estabelecidas;
  • Manutenção e atualização frequente dos sistemas de controle;
  • Avaliação da performance das equipes. Para as equipes ou colaboradores com desempenho abaixo da média, deve-se apurar as causas e traçar novas estratégias. Um dos grandes benefícios de se trabalhar com um modelo vinculado a pipeline de vendas é a possibilidade de visualizar se o resultado está abaixo do necessário para o cumprimento da meta de um determinado período, e poder atuar preventivamente para reverter a situação;
  • Avaliação do impacto do programa nos indicadores da organização, como por exemplo, aumento de faturamento, manutenção da rentabilidade da empresa e impacto sobre o nível de satisfação dos clientes.

Benefícios

Existem diversos benefícios provenientes da implantação de métodos de remuneração variável direcionadas para as equipes de vendas. Abaixo relacionamos alguns deles:

• Possibilidade de aumento do faturamento;
• Aumento do nível de satisfação dos clientes;
• Fidelização dos clientes;
• Direcionamento da equipe comercial para as metas e objetivos traçados pela organização, incluindo volume de vendas por tipo de produto/ serviço e por região de atendimento;
• Aumento do nível de satisfação da equipe, proporcionando maior engajamento;
• Possibilidade de prever se as metas serão ou não atingidas em um determinado período de tempo, de acordo com a performance de cada equipe;
• Disponibilização de informações atualizadas para revisão periódica das estratégias mercadológicas;
• Aumento de performance das equipes.

Aplicação

Abaixo é apresentado um exemplo de pipeline de vendas e seus desdobramentos para a formulação do programa.

Note que neste exemplo (abaixo) há uma meta corporativa da equipe e metas por vendedor, que se desdobram em região e mercado, considerando-se as etapas do funil de vendas.

Neste exemplo, todas as metas foram alcançadas em todos os níveis (região de Campinas e Sorocaba e nos mercados hospitalar e farmacêutico). Por este motivo, o vendedor obteve a comissão máxima estipulada para o programa (5%).

Já no exemplo apresentado abaixo, das 42 metas estipuladas para o vendedor, apenas 32 delas foram alcançadas, o que representa um percentual de atingimento da meta equivalente a 76%. Aplicando-se este percentual sobre a maior comissão possível, tem-se então o valor de comissão obtido pelo vendedor igual a 3,8%.

Neste caso, apesar do vendedor ter alcançado a meta de vendas para o período, ele não conseguiu manter a pipeline em equilíbrio, ou seja, atingir as metas em todas as fases que compõe o ciclo de vendas. Na fase de suspect, nenhuma meta foi alcançada. Já na etapa de negociação, o vendedor conseguiu atingir a meta para a região de Campinas, porém, não conseguiu alcança-la para a região de Sorocaba, especificamente na venda de produtos para o mercado farmacêutico.

Este foi um exemplo simulado para demonstrar uma das muitas formas de se desenvolver uma lógica para programas de remuneração variável baseados em metas de vendas.

Como apresentado anteriormente, a comissão de vendas deve sempre integrar o modelo de precificação, que influenciará o mark-up de vendas e garantirá a manutenção da rentabilidade.

Lembrando que todas as regras estabelecidas devem ser consolidadas no manual de políticas da empresa antes de serem formalizadas para a equipe comercial.

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